JavaScript is disabled for your browser. Some features of this site may not work without it.
ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Євдокімова, А.Д.
Date:
2024-01-16
Abstract:
Кваліфікаційна магістерська робота: 96 с., 13 рис., 14 табл., 53 використаних джерела
Метою кваліфікаційної магістерської роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів формування ефективних механізмів управління змінами на підприємствах та розробка рекомендацій щодо формування та впровадження цих механізмів на АТ "Київський завод скловиробів".
Об'єктом дослідження магістерської роботи є процес формування механізмів управління змінами на підприємствах.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти формування механізмів управління змінами на ПАТ "Київський завод скловиробів".
Практичне значення одержаних результатів полягає у рекомендаціях щодо формування механізмів управління змінами в АТ "КЗСВ" (діагностика, прогнозування, методологія формування управління системними змінами, моделі управління системними змінами в стратегічному розвитку підприємств, подолання опору змінам алгоритми подолання опору змінам тощо). Таким чином, існує потенціал для широкого спектру застосувань результатів дослідження.
Description:
На прикладі Полтавського заводу медичного скла (АТ "Київський завод скловиробів") на основі узагальнення теоретичних і практичних аспектів формування ефективного механізму управління змінами в компанії можна зробити наступні висновки:
У бізнесі термін "зміни" має декілька значень. Цей термін описує зміни у зовнішньому середовищі в технологіях, споживчих перевагах, конкурентних умовах та різних соціальних, політичних та інших факторах. Окрім зовнішнього середовища, "зміни" також безпосередньо стосуються внутрішнього середовища компанії. Воно суттєво відрізняється від зовнішнього середовища тим, що зміни відбуваються під впливом різних умов діяльності підприємства, на які підприємство може швидко реагувати в міру необхідності та адаптуватися до умов зовнішнього середовища конкретної галузі.
Зміни є об'єктивними і постійно відбуваються в природі та соціально-економічних системах. Якісні зміни призводять до еволюційного або революційного розвитку системи. Організації як відкриті соціально-економічні системи також схильні до змін. Змінами можна і потрібно управляти, щоб забезпечити довгострокову життєздатність і конкурентоспроможність.
Управління змінами - це процес, який дозволяє організації модифікувати будь-яку частину своєї структури, щоб ефективно функціонувати в постійно мінливому середовищі. Це включає в себе дії з підтримки, прийняття та затвердження необхідних та узгоджених змін.
Сучасні підходи та моделі управління змінами можна розділити на дві групи:
Моделі, які використовують процесний підхід для впровадження запланованих змін. Це передбачає чітке виконання управлінських функцій, суворе дотримання планів і контролю;
Модель, яка використовує взаємодію з працівниками і характеризується відкритим процесом комунікації, спрямованим на розвиток організації в цілому.
Що стосується бізнес-практики організації, то необхідно використовувати різні моделі залежно від викликів і наявних можливостей, обраного шляху (революційні чи еволюційні зміни), розміру організації та масштабу запланованих змін. Тому доцільно використовувати різні моделі залежно від поточної ситуації.
Механізми наразі є однією з центральних категорій у різних сферах економічних досліджень, що зумовлено потужним пояснювальним потенціалом цієї категорії. Механізми використовуються для пояснення широкого спектру соціально-економічних процесів на всіх рівнях дослідження - від глобалізації до мікрорівня підприємства. Саме розробка та впровадження дієвих механізмів є запорукою ефективності всіх систем в економічній науці. Механізм управління стратегічними змінами полягає у трансформації впливів зовнішнього середовища як основної причини стратегічних змін і водночас виступає джерелом ресурсів, які підприємства як відкриті системи використовують на вході своєї діяльності для забезпечення адекватного виходу. На виході цього механізму - нова конфігурація основних підсистем функцій і процесів компанії та створений потенціал для подальшого зростання.
Практичні аспекти процесу управління змінами в компаніях розглядаються на прикладі ТОВ "Київський завод скловиробів".
Основними видами діяльності цієї компанії є виробництво та переробка виробів зі скла, в тому числі технічних, виробництво промислових газів, а також виробництво фармацевтичних препаратів і матеріалів.
Організаційна структура компанії є лінійно-функціональною. Така організаційна структура дозволяє компанії залишатися клієнтоорієнтованою, виробляти продукцію стабільної якості, постійно задовольняти попит і потреби клієнтів. Крім того, мобільність працівників є дуже низькою, що позитивно впливає на якість продукції та гарантує, що стандарти компанії залишаються на високому рівні.
Компанією керують: Загальні збори акціонерів, Наглядова рада, Правління та Ревізійна комісія.
Станом на 31 грудня 2022 року на підприємстві працювало 425 працівників. Загальна кількість працівників АТ "Київський завод скловиробів" у період з 2020 по 2022 рік зменшилася на 48 осіб. Ця тенденція також спостерігалася у виробничому секторі (зменшення на 53 працівники). З іншого боку, кількість управлінських посад збільшилася на п'ять. Збільшення управлінських посад пов'язане зі збільшенням кількості спеціалістів.
Наша вікова структура досить збалансована: найбільша кількість працівників АТ "Київський завод скловиробів" - у віці від 41 до 50 років (28,7 %); дещо меншу частку складають працівники у віці від 29 до 40 років (24,8 %); а працівники у віці від 40 до 50 років становлять більшу частку від загальної кількості персоналу. Молодь становить майже 20 % у віковій структурі працівників.
Аналізуючи освітній склад працівників, можна зробити висновок, що працівники АТ "Київський завод скловиробів" мають високу кваліфікацію: у 2020 році 13% працівників матимуть повну вищу освіту, а у 2022 році - 16% працівників матимуть повну вищу освіту. Працівники з базовою вищою освітою складають 6,1% від загальної кількості працівників. Що стосується керівних посад, то всі керівники мали ступінь бакалавра або магістра протягом усього періоду аналізу. Відносний рівень кваліфікації менеджерів становив 100%.
Судячи зі структури персоналу компанії, можна зробити висновок, що кадрова політика керівництва є ефективною, а трудовий колектив - досить стабільним. Плинність кадрів на підприємстві низька, що свідчить про високу стабільність трудового колективу і про те, що кадрова політика керівництва фабрики є ефективною.
Виробничі потужності компанії розташовані в Полтаві, а доходи та активи виробничої одиниці відносяться до одного географічного регіону - Полтави. Завдяки своїй технологічній ексклюзивності та усталеній практиці організації виробництва, компанія займається одним видом діяльності - виробництвом та реалізацією виробів зі скла. Доходи, що генеруються цим сегментом, є значними по відношенню до загальних доходів (історично більше 90%). Найбільшу частку виробництва займають ампули - 95,7%. Кисень, скляні трубки та азот складають 4%, 0,2% та 0,01% відповідно.
На основі аналізу фінансово-господарської діяльності АТ "Київський завод скловиробів" можна зробити наступні висновки
У період з 2020 по 2022 роки чистий дохід від реалізації продукції підприємства зменшується, а собівартість продукції знижується;
підприємство є прибутковим та рентабельним протягом усього аналізованого періоду;
вартість активів компанії, зокрема вартість її основних та оборотних засобів, зростає;
продуктивність праці та матеріаловіддача зросли, що свідчить про ефективність господарської діяльності, в той час як рентабельність активів дещо знизилася;
підприємство є фінансово стійким і платоспроможним, а його потреби в оборотному капіталі повністю самофінансуються.
Технологічний процес виробництва медичної техніки на Полтавському заводі медичного скла - це повний цикл виробництва, виготовлення та реалізації виробів медичного призначення. Підприємство застосовує новітні технології у виробництві скляних трубок, використовуючи обладнання провідних європейських компаній. У зв'язку з цим варто відзначити високу інноваційну спроможність підприємства. Це означає, що вона має достатню кількість власних ресурсів і здатна реалізовувати інноваційні стратегії розвитку без зовнішніх запозичень.
За результатами SWOT-аналізу АТ "Київський завод скловиробів" належить до стратегічних зон СІЗ. Це означає, що підприємство має значний потенціал розвитку, але в той же час стикається з потенційними загрозами з боку зовнішнього середовища.
Тому політика компанії спрямована на те, щоб виробляти продукцію гарантованої якості; постійно досліджувати потреби та очікування споживачів; забезпечення відмінної якості обслуговування клієнтів; дотримання умов виробництва та постачання продукції; підтримання взаємовигідних відносин з постачальниками сировини та комплектуючих; постійне поліпшення системи менеджменту якості компанії.
З метою оцінки ефективності управління змінами в АТ "КЗСВ" було розроблено взаємопов'язану систему ключових елементів збалансованої системи показників та визначено ключові показники за напрямками "навчання та розвиток", "клієнти", "внутрішні бізнес-процеси" та "фінанси". Проведений аналіз та оцінка ключових показників дали підстави для висновку, що компанія активно впроваджує зміни та розвиває інновації.
На основі дослідження теоретичних основ управління змінами та результатів аналізу діяльності АТ "КЗСВ" були розроблені рекомендації щодо формування ефективного механізму управління змінами на даному підприємстві.
Механізм управління змінами повинен включати такі структурні компоненти: принципи побудови, що відповідають сучасним викликам управління; організаційну структуру, здатну вловлювати та аналізувати сигнали змін; арсенал форм і методів управління мотивацією персоналу;
створення організаційної структури підприємства, що відповідає цілям заданих змін;
наявність сучасних систем зворотного зв'язку для оцінки ефективності діяльності в нових умовах.
Виходячи з проблеми адаптації до змін, ми пропонуємо компаніям впроваджувати так звані "хамелеонні" структури. Такі структури повинні мати змінну структуру всередині самої організації. Наприклад, на вхідному рівні (служби виявлення та аналізу змін), де проводиться комплексний аналіз вхідних показників і жоден показник не повинен мати пріоритетного значення, структура організації буде мати матричну структуру. На етапі узагальнення та аналізу, особливо при формулюванні рекомендацій щодо стратегічних і тактичних дій підприємства, найефективнішою системою проектування організаційної структури є така, що вимагає творчої командної роботи з обліку змін. Така структура матиме варіативний характер, тобто формуватиметься в межах існуючих лінійно-функціональних структур.
Для досягнення найвищої швидкості управління системними змінами необхідний збалансований підхід до формування системних змін у взаємодії між системними змінами та основними видами управління.
У цьому контексті запропоновано методологію діагностики, прогнозування та формування управління системними змінами для АТ "КЗСВ", в контексті конкретних цілей стратегічного розвитку конкурентної орієнтації. Ця методологія повинна враховувати, хто є ініціатором системних змін - зовнішнє чи внутрішнє конкурентне середовище, між ними існує різниця. Етапи управління змінами в АТ "КЗСВ" включають прогнозування динамічних змін у зовнішньому середовищі та обґрунтовані управлінські ідеї. компанії та зміну позиції компанії в зовнішньому середовищі за допомогою реалізації управлінських рішень.
Крім того, запропоновано модель управління системними змінами в стратегічному розвитку для АТ "КЗСВ". Модель включає основні етапи від прогнозування та планування до впровадження змін, а також враховує процес подолання опору змінам в компаніях. Опір змінам може існувати на різних рівнях ієрархії, наприклад, на рівні керівництва, середньої ланки та працівників. Для того, щоб визначити відповідний спосіб подолання опору змінам, необхідно визначити, на якому рівні опір змінам існує і з яких причин. Тому для керівництва АТ пропонується алгоритм подолання опору змінам.
При виявленні опору змінам керівництву слід розглядати це явище як засіб зворотного зв'язку і з метою:
виявлення прихованих проблем в компанії;
діалогу з працівниками: вони повинні відчувати, що вони важливі для компанії;
командоутворення, коли думка працівників враховується при формуванні стратегії розвитку компанії;
створення позитивного психологічного клімату для колективу в цілому.
В рамках розробки рекомендацій щодо вдосконалення управління потенціалом системних змін у стратегічному розвитку АТ "Київський завод скловиробів" автори пропонують внести зміни в наступні суб'єкти: головна цільова орієнтація компанії, цільова орієнтація компанії, структура управління, типи управлінського профілю, структури та функції управління, стилі управління, комунікації, центри відповідальності та центри управління, системи соціально-трудових відносин, підсистеми організації та управління.
Запропоновано формувати систему управління змінами АТ "КЗСВ" за рівнем ефективності управління системними змінами на підприємстві з урахуванням таких критеріїв, як тип реакції підприємства, цільова спрямованість його діяльності, вимоги формування потенціалу підприємства, швидкість змін, тип дії соціально-економічної системи в конкурентному середовищі, цільова спрямованість системи управління на формування та розвиток потенціалу системних змін. Відповідно до цього пропонується сформувати систему управління змінами АТ "КЗСВ". Слід підкреслити, що лише системні зміни в діяльності АТ "КЗСВ" мають синергетичний ефект щодо підвищення ефективності управління.
Files in this item
This item appears in the following Collection(s)
Search DSpace
Browse
-
All of DSpace
-
This Collection