ZIEIT's DSpace Repository
УДОСКОНАЛЕННЯ ОЦІНЮВАННЯ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ КОМУНАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА
JavaScript is disabled for your browser. Some features of this site may not work without it.
УДОСКОНАЛЕННЯ ОЦІНЮВАННЯ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ КОМУНАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА
Безверхій, І.А.
Date:
2024-01-18
Abstract:
Кваліфікаційна магістерська робота: 92 с., 16 таблиць, 8 рисунка, 56 джерел літератури, 3 додатка
Метою дослідження є виявлення актуальних теоретичних і практичних питань, пов'язаних з процесами оцінки, стимулювання та стратегічного управління людськими ресурсами, аналіз сучасного стану управління людськими ресурсами та розробка рекомендацій щодо вдосконалення процесу оцінки та стимулювання людських ресурсів на ДП "ДОЦЕМД та МК ДОР".
Об'єктом дослідження є процес оцінки та стимулювання персоналу, а також стратегічне управління людськими ресурсами на прикладі комунальних підприємств "ДОЦЕМД та МК ДОР".
Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти управління процесом цифровізації надання публічних послуг.
Предметом дослідження є формування процесів оцінки та стимулювання персоналу та стратегічного управління людськими ресурсами.
З метою оптимізації матеріального стимулювання були розроблені системи додаткової оплати за високу якість медичних послуг, досягнення високого професіоналізму та кваліфікації, інноваційну діяльність та відданість комунальним підприємствам "ДОЦЕМД та МК ДОР" (медичним організаціям). В рамках розвитку систем нематеріальної мотивації пропонується створити на робочому місці умови, що сприяють реалізації професійного та кваліфікаційного потенціалу, а також розвивати системи наставництва та кар'єрного розвитку.
Description:
Ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємства значною мірою залежить від використання сформованих мотиваційних механізмів. Дослідження оцінки та стимулювання праці та підготовка рекомендацій щодо забезпечення ефективності стимулювання зайнятого персоналу є найважливішим завданням економічної науки на сучасному етапі розвитку нашої країни та суспільства в цілому.
При розробці системи винагород і стимулювання керівники підприємства повинні враховувати, що неможливо оцінювати всіх працівників однаково. Це може зробити систему винагород і заохочень більш економічно ефективною. Використовуючи розподіл працівників, менеджери можуть розробити окрему систему оцінки для кожного працівника або групи працівників.
При розробці системи винагород і стимулювання працівників на підприємстві необхідно враховувати, що ефективність оцінювання персоналу відображає досягнення соціально-економічних цілей, поставлених керівництвом і працівниками підприємства.
Актуальність, необхідність і перспективність дослідження заходів щодо формування систем оцінки та стимулювання персоналу на промислових підприємствах вимагають подальших досліджень у цьому напрямі, особливо з урахуванням специфіки галузі. Про необхідність запровадження багаторівневої системи оплати праці на досліджуваному підприємстві свідчать виявлені проблеми у формуванні ефективної системи мотивації працівників.
Перспективами досліджень у даному напрямі є подальший розвиток і вдосконалення запропонованої системи оцінки та стимулювання персоналу.
Управління людськими ресурсами - це стратегічний і цілісний підхід до управління найціннішим активом організації - її персоналом, який як індивідуально, так і колективно сприяє досягненню цілей організації.
Стратегія управління людськими ресурсами - це пріоритетний та якісно визначений курс дій, розроблений керівництвом підприємства для досягнення довгострокової мети - побудови високопрофесійної, відповідальної та згуртованої команди, з урахуванням стратегічних цілей підприємства та його ресурсних можливостей.
Ми розглянули основні характеристики стратегії управління людськими ресурсами.
Ми вивчили дві ключові концепції управління людськими ресурсами, відомі як "Модель відповідності" та "Гарвардська модель".
Підходи до стратегічного управління людськими ресурсами описуються низкою моделей. Для розробки стратегії управління людськими ресурсами можна обрати певну модель або комбінацію моделей. Однак варто пам'ятати, що на практиці вибір обмежується такими факторами, як бізнес-стратегія, наявні ресурси та зовнішнє середовище підприємства.
Основні моделі наведені нижче:
- Модель управління високими зобов'язаннями;
- Модель управління високоефективним формуванням;
- Модель максимального залучення.
Формулювання стратегії управління людськими ресурсами ґрунтується на глибокому систематичному аналізі факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що дозволяє представити загальну концепцію розвитку персоналу та організації відповідно до цієї стратегії. Зовнішнє середовище включає макросередовище та безпосереднє оточення підприємства, які мають безпосередній вплив та взаємодіють з системою управління персоналом.
Організаційно стратегічна система управління персоналом будується на існуючій організаційній структурі системи управління персоналом. Існує три основні варіанти організаційної побудови системи.
Комунальний заклад охорони здоров'я "Дніпропетровський обласний центр екстреної медичної допомоги та медицини катастроф" Дніпровської обласної ради є медичною організацією та комунальним унітарним некомерційним підприємством, розташованим за адресою: м. Дніпро, площа Соборності, 14, Україна. Підприємство організовує та надає екстрену медичну допомогу пацієнтам та постраждалим від надзвичайних ситуацій у повсякденному житті, в особливий період та під час ліквідації наслідків надзвичайних ситуацій, у порядку та на умовах, визначених Законом та Статутом України.
Основною метою підприємства є організація медичної допомоги та надання безоплатної високоякісної екстреної медичної допомоги населенню Дніпровської області у разі виникнення невідкладних станів, у разі виникнення надзвичайних ситуацій та при ліквідації наслідків надзвичайних ситуацій.
Відповідно до цієї мети предметами діяльності підприємства є наступні.
- планування діяльності підприємства з метою здійснення єдиних і комплексних заходів щодо організації екстреної медичної допомоги місцевому населенню;
- забезпечення функціонування єдиної оперативно-диспетчерської служби підприємства для прийому викликів від населення, яке потребує екстреної медичної допомоги
- організація та надання екстреної медичної допомоги населенню в планових, екстрених, невідкладних та особливих ситуаціях;
- здійснення медичної діяльності відповідно до отриманих ліцензій тощо.
Ефективність використання персоналу впливає на конкурентоспроможність, продуктивність праці, фінансові та виробничі показники.
Аналіз чисельності персоналу за посадами в комунальних підприємствах "ДОЦЕМД та МК ДОР" з 2020 по 2022 рік показує, що збільшення у 2021 році порівняно з 2020 роком склало 2,8% для лікарів, зменшення на 6,4% для інших, 3,1% для фельдшерів, 2,6% для медсестер та 2,7% для водіїв.
А темпи зростання для всіх професій порівняно з 2022 і 2021 роками становили: лікарі зменшилися на 5,7%, парамедики - на 3,1%, медсестри - на 0,6%, водії - на 4,3% та інші - на 1,0%.
Таким чином, зростання для всіх професій збільшиться на 1,6% у 2021 році та зменшиться на 3,3% у 2022 році.
Під час дослідження було виявлено, що в компанії відсутня система оцінки персоналу та стратегія розвитку людських ресурсів.
Отже, підсумовуючи вищевикладений аналіз, стимулювання - це систематичний і цілеспрямований вплив на окремих осіб або групи осіб з метою мотивації їх до підвищення трудової активності та покращення результатів діяльності для досягнення заздалегідь визначених цілей.
На думку провідних експертів, системи оцінювання працівників відіграють важливу роль у стимулюванні людських ресурсів компанії, оскільки надають працівникам можливість усвідомлювати перспективи свого професійного зростання та просування по службі, а також загалом впливають на стимулювання перспективної трудової діяльності працівників. Результати оцінювання допомагають керівництву передбачити та реалізувати заходи щодо підвищення матеріального та морального стимулювання працівників компанії.
Використання кількісних оцінок персоналу для стимулювання працівників дозволяє підприємству більш ефективно аналізувати соціально-економічні та психологічні характеристики кожного працівника та найбільш продуктивно використовувати можливості кожного працівника, впливаючи таким чином на ефективність сталого функціонування підприємства та розвиток людських ресурсів.
Отже, підсумовуючи вищевикладений аналіз, можна сказати, що стимулювання - це систематичний і цілеспрямований вплив на окремих осіб або групи осіб з метою мотивування їх до підвищення трудової активності та ефективності праці для досягнення заздалегідь визначених цілей. У цій роботі розглядається класифікація методів стимулювання відповідно до мети мотивації, використовуваних стимулів, типу потреби та спрямованості.
Система управління людськими ресурсами комунального підприємства "ДОЦЕМД та МК ДОР" складається з шести підсистем: кадрове забезпечення, реєстрація та облік, умови праці, трудові відносини, мотивація та правове забезпечення. Виплата заробітної плати, інших заохочувальних та компенсаційних виплат не відіграє сильної стимулюючої ролі, що видно з її динаміки та розміру. Всі зміни у фонді оплати праці відображають кризові явища у сфері охорони здоров'я.
Негрошові заохочення включають перехідні звання, які діють протягом певного періоду часу і надають ряд пільг, використання почесних грамот, вхідних квитків у різні культурні заклади, пільгове харчування, організацію спортивних і культурних заходів та забезпечення особистими канцелярськими товарами.
Серед інших мотивуючих факторів - делегування повноважень та участь працівників у прийнятті управлінських рішень.
Результати оцінювання мотивації праці та організаційної культури на основі комплексних опитувань свідчать про відмінності у задоволеності лікарів та середнього медичного персоналу своєю професійною діяльністю та умовами праці. Визначено фактори, що визначають мотивацію персоналу. Основними напрямами вдосконалення системи мотивації персоналу були визначені матеріальне та нематеріальне стимулювання, оптимізація організації праці, залучення персоналу до процесів управління організацією та прийняття рішень, підвищення професійних якостей персоналу, надання відповідних заохочень та соціальних послуг.
Більшість медичних працівників високо оцінили ключові параметри організаційної культури. Порівняння цих результатів свідчить про те, що в межах комунального підприємства "ДОЦЕМД та МК ДОР" спостерігається відсутність цілеспрямованого управління у формуванні та підтримці культури, її слабкі сторони та передумови для формування субкультур. Медичні працівники задоволені такими аспектами організаційної культури, як ставлення до пацієнтів, психологічний клімат у колективі та встановлений моральний кодекс.
Враховуючи затребуваність психологічних питань у процесі життєдіяльності КП "ДОЦЕМД та МК ДОР", сформульовано найбільш важливий комплекс організаційно-психологічних прийомів в управлінні персоналом з точки зору їх ефективного впливу на сучасний управлінський процес: відбір та оцінка персоналу, адаптивність керівництва до змін бізнес-середовища, адаптація медичного персоналу, планування та організація навчання персоналу, мотивація та стимулювання персоналу, види управлінського впливу на персонал, формування колективу.
З метою оптимізації матеріального стимулювання були розроблені системи додаткової оплати за високу якість медичних послуг, досягнення високого професіоналізму та кваліфікації, інноваційну діяльність та відданість комунальному підприємствум "ДОЦЕМД та МК ДОР. В рамках розвитку систем нематеріальної мотивації пропонується створити на робочому місці умови, що сприяють реалізації професійного та кваліфікаційного потенціалу, а також розвивати системи наставництва та кар'єрного розвитку.
З метою створення умов для підвищення ефективності та покращення мотиваційного середовища працівників охорони здоров'я автор засвідчує необхідність поєднання характеристик кланової, недемократичної та бюрократичної культур. Основними цінностями для них є надання якісної медичної допомоги, інноваційна діяльність, прагнення до постійного професійного розвитку та негативне ставлення до надмірного надання медичних послуг. Автор пропонує засоби для створення кращої культури: створення етичного кодексу та внутрішніх правил; навчання медичного персоналу; організація зустрічей; впровадження та моніторинг змін на всіх рівнях та способи їх підтримки; відбір медичного персоналу, який поділяє цінності перспективної культури; навчання нових працівників цінностям та кодексу поведінки перспективної культури; демонстрація керівництвом кодексу поведінки в організації; декларування керівництвом цінностей перспективної культури; розробка внутрішніх кодексів.
Files in this item
This item appears in the following Collection(s)
Search DSpace
Browse
-
All of DSpace
-
This Collection